Conversamos con Josemaria Siota, director ejecutivo del Entrepreneurship and Innovation Center de IESE Business School, sobre los denominados corporate venturing squads y su papel como motor para la innovación. El estudio Open Innovation: Corporate Venturing Squads, coautorizado por Josemaria y otros profesionales del Instituto de Innovación Abierta y Corporate Venturing del IESE, incluye ejemplos ilustrativos de este tipo de colaboraciones y de los beneficios que generan.
¿Qué son los corporate venturing squads y qué beneficios suponen respecto a otros mecanismos de innovación?
Los corporate venture squads (CVS) son varias empresas consolidadas que colaboran simultáneamente con al menos una startup. El estudio de IESE, basado en 50 ejemplos de squads de América del Norte, América del Sur, Europa y Asia, identifica cinco beneficios. Según el 37% de las empresas entrevistadas, unirse a un CVS mejora el acceso al dealflow, es decir, más oportunidades y capacidad de exploración. El 29% de las empresas destaca el acceso a la red, lo que mejora su posición en el ecosistema de innovación. El 26% de las empresas señalan el acceso a nuevos conocimientos y mejores prácticas en corporate venturing. Un 4% menciona la mejora de credibilidad y visibilidad, y otro 4% la reducción de riesgos y costes.
¿Es realista pensar en la colaboración real entre corporaciones distintas, especialmente si son competencia o quieren innovar en el mismo sector?
Es realista y ya está sucediendo. En el estudio analizamos 50 squads, muchos de ellos del mismo sector. En Suecia, por ejemplo, MobilityXlab reúne a empresas automovilísticas como CEVT, Polestar, Veoneer y Volvo Cars, y a empresas TIC como Ericsson y Zenseact para colaborar con startups. La clave es que cada empresa del squad aporte desde distintas partes de la cadena de valor.
¿Qué mecanismos pueden ayudar a que corporaciones de un mismo sector colaboren de facto con estos squads?
Alejarse del core business e incursionar en áreas adyacentes. En general, cuanto más te acercas al negocio central, mayor es la tensión, ya que las personas tienden a querer más control por el riesgo asociado. Por ejemplo, en uno de los squads analizados, los socios venían de los sectores telecomunicaciones, banca, automoción y energía. Estos se enfocaron en un área transversal que suponía un desafío común para todos: los pagos.
¿Cómo facilitar que diferentes corporaciones se pongan de acuerdo para impulsar un proyecto conjunto?
Para acelerar el proceso se debe buscar, en primer lugar, el alineamiento hacia adentro: entre el comité de dirección, las unidades de negocio y la unidad de innovación. La implicación de los departamentos legal y de tecnología para evitar futuros bloqueos también es importante. Por último, coordinarse con el departamento de I+D para prevenir tensiones si las actividades de corporate venturing se acercan a sus desarrollos de productos. Después, el alineamiento hacia afuera, es decir, la coordinación de los socios del squad: clarificar los objetivos e incentivos de cada institución participante, definir los tiempos y los recursos disponibles.
¿Esta fórmula de innovación se emplea en España? ¿Y en Europa?
Sí, un ejemplo en España es el de la plataforma Energía Positiva+ que incluye a empresas energéticas como BP, Enagás y Acciona. Otro ejemplo fue el reto para lograr la descarbonización que emprendieron Repsol y Galp. A nivel europeo, IESE es uno de los socios de la iniciativa EU-LAC Digital Accelerator para fomentar la colaboración de startups y corporaciones entre Europa, América Latina y el Caribe. A día de hoy ya contamos con más de 40 corporaciones de estas regiones colaborando exitosamente.
En su investigación hablan de seis tipos de escuadrones de corporate venturing. ¿Cómo categorizan estos tipos, y hay algunos más recomendables que otros?
Se categorizan en base a dos variables: en el eje horizontal, el tipo de actividad (scouting, testing, investing), y en el eje vertical, la frecuencia (puntual o recurrente). De estas variables surgen los seis tipos de squads: fuerzas de exploración, plataformas de exploración, pruebas de concepto conjuntas, asociaciones, coinversiones y fondos comunes. La mejor opción depende de la estrategia y del propósito, ya que no se trata de un modelo único. Es esencial tener claro el “por qué”. Algunos mecanismos suelen dar más resultados en unos indicadores que en otros.
La innovación a través del binomio corporación-startup cuenta ya con un amplio recorrido…
Entender el contexto histórico y geográfico es clave. Desde 1914, empresas como General Motors y DuPont ya practicaban corporate venturing, por lo que esta práctica no es nueva. En cuanto al contexto geográfico, la madurez del corporate venturing varía según la región. En América Latina, la adopción pasó del 23% en 2019 a 40% en 2021. En el sudeste asiático, en 2022, la adopción promedio fue del 55%, con Japón liderando con un 95%. En Europa, la adopción está entre el 75% y el 85% aproximadamente.
¿Hacia dónde va la innovación corporate-startup?
El corporate venturing se está sofisticando. Detecto tres tendencias. En primer lugar, el mecanismo venture client ha ganado popularidad y su nivel de crecimiento en adopción ha superado a la incubadora corporativa al reducir tiempos y costes entre 3 y 5 veces de media. En segundo lugar, el uso de squads, ha aumentado las opciones de las corporaciones para generar oportunidades y compartir costes, fortaleciendo la sostenibilidad de su modelo. La última tendencia, es el corporate venturing en deep tech (tecnologías como inteligencia artificial, robótica, materiales avanzados o computación cuántica), que ha crecido significativamente, especialmente en el sudeste asiático.
¿Cuáles son los desafíos y las oportunidades en deep tech?
Europa alberga el 21% de los mejores centros de investigación y más de 3 millones de patentes, aunque el 95% de estas patentes están inactivas. Sin embargo, el 5% activo impacta en cerca del 40% del PIB europeo. Activar solo un 5% adicional de estas patentes podría tener un impacto económico significativo. Un estudio que desarrollamos junto a la Comisión Europea, señaló la falta de financiación para pruebas de concepto en estos emprendimientos deep tech. Sin embargo, desde 2016, las inversiones corporativas en startups han crecido entre 2 y 4 veces. ¿Qué pasaría si conectamos el apetito corporativo por innovación de startups con la sed de recursos de estas compañías en sus etapas tempranas?
¿Cómo definiría el estado actual de la innovación en el sector energético y telco, y cuáles son sus asignaturas pendientes?
Hay una oportunidad en estos dos sectores gracias al corporate venturing en deep tech. Europa destaca por transformar financiación en investigación, pero falta avanzar en el proceso inverso: llevar la investigación hacia la financiación, es decir, la transferencia de tecnología. Un ejemplo es el Barcelona Deep Tech Summit, en el que IESE es partner, que reúne a miles de corporaciones, inversores, emprendedores y policymakers -dentro del Smart City Congress- para explorar la innovación tecnológica. Otro caso es el European Innovation Council Scaling Club, en el que también somos socios, que tiene como objetivo convertir 100 scaleups de deep tech en empresas robustas que sobrepasen los mil millones de valoración cada una durante los próximos cuatro años, con el apoyo de una red de corporaciones, inversores, policymakers y expertos.
¿Qué rol cree que deben desarrollar hubs de innovación como el de ERIA?
ERIA trabaja con una doble estrategia de push y de pull. Desde el push, actuando como un radar de tendencias para identificar oportunidades. Desde el pull, manteniendo el contacto directo con las unidades de negocio de Estabanell para intentar resolver los problemas que forman parte de su día a día.
