ERIA ha viatjat al cor de la innovació a Silicon Valley en una estada organitzada per ACCIÓ, dins d’un itinerari per a corporacions catalanes amb focus en IA i innovació oberta.
Vam visitar, entre d’altres, les seus de Google, Plug and Play Tech Center i la seu de Hilti, on ens vam reunir amb Hilti Ventures per aprofundir en la col·laboració empresa–startup. També vam assistir a la fira TechCrunch Disrupt, centrada aquest any en la IA basada en agents i on vam poder ser presents al pitch de diverses startups catalanes. A més, vam mantenir una sessió amb Carlos Escapa (AWS) sobre com es gestiona la cultura innovadora dins d’AWS i les perspectives de desplegament de la IA a escala —amb atenció al context energètic europeu—, i vam conversar amb l’emprenedor Michael Burtov sobre la conveniència que moltes startups prioritzin vies de finançament alternatives al VC teixint aliances amb corporacions per provar i integrar productes Finalment, vam participar en un networking a Mind the Bridge, punt de trobada clau entre startups i corporacions.
Més enllà de la immersió tecnològica, l’estada ens ha permès entendre com corporacions i startups col·laboren amb impacte en plena explosió de la IA, sense perdre coherència estratègica. A continuació, compartim els 6 aprenentatges que ens emportem a ERIA.
1. La IA com a motor de canvi
A Silicon Valley, la IA està al centre de tot. La diferència més notable es troba en com les empreses integren la IA directament en el nucli dels seus models de negoci.
- Les corporacions líders ja no consideren la IA com un projecte aïllat: la veuen com un element transversal que millora l’automatització, la presa de decisions basada en dades, el disseny generatiu i la personalització.
- Els fons d’inversió, com Cathay Innovation, aposten per solucions sectorials concretes (salut, energia, mobilitat, consum), on la IA resol problemes reals i genera valor tangible
- A Europa, la tecnologia no està tan endarrerida respecte als EUA o la Xina, però l’accés energètic i a la infraestructura de xarxa pot limitar la implementació a gran escala, especialment per a projectes que requereixen molta computació.
En concret i pel què fa al sector energètic, vam veure la IA aplicada a tota la cadena de valor: des del disseny d’actius i parcs renovables amb models generatius, fins a la gestió de la demanda i tarifes dinàmiques en edificis intel·ligents, passant per la predicció de preus i la detecció d’anomalies en la transmissió i distribució.
2. El CVC evoluciona: més enllà del retorn financer
Les unitats de Corporate Venture Capital (CVC) busquen, a més de rendibilitat econòmica, crear un impacte directe sobre el negoci principal, aportant noves capacitats, tecnologia i accés a mercats innovadors.
Algunes pràctiques clau que vam observar:
- Integració amb les unitats de negoci: tenir patrocinadors executius i objectius compartits des del primer dia garanteix que les inversions aportin valor real. Pilot pagat com a client (“venture client”): abans d’invertir, provar la tecnologia amb criteris d’èxit i KPIs definits redueix el risc i permet prendre decisions basades en dades.
- Combinació d’operació comercial i inversió: si el pilot funciona, es pot escalar amb contracte i després invertir en la startup, garantint encaix estratègic.
- Governança i velocitat: tenir processos lleugers, sandboxes segurs i plantilles legals preacordades accelera el temps fins al primer valor.
En resum, el CVC més efectiu actua com un accelerador del negoci, no com una cartera paral·lela de participacions.
3. Ponts corporació–startup: transformar connexions en resultats
L’experiència a Silicon Foundry i Plug and Play va confirmar que la innovació oberta funciona millor quan hi ha intermediaris que tradueixen entre el llenguatge de corporacions i startups. Això redueix friccions culturals (velocitat vs. governança), temporals (setmanes vs. mesos) i de risc (experimentació vs. compliment normatiu), i permeten que el matchmaking evolucioni cap a pilots i, si escau, contractes o inversions.
A ERIA, el nostre paper és exactament aquest: connectar startups amb les unitats de negoci d’Estabanell, amb programes d’acceleració i venture client que validen propostes de valor en 8–10 setmanes i les preparen per a la seva escalabilitat.
4. Cultura és estratègia: aprendre ràpidament i centrar-se en el client
A Silicon Valley, vam veure que el gran diferenciador no és només la tecnologia, sinó la cultura. Integrar la innovació en l’avaluació i incentius dels rols clau ajuda a consolidar aquesta cultura.
A Amazon destaquen tres principis operatius: obsessió pel client, bias for action (provar ràpid amb risc controlat) i disagree & commit (debat intens, compromís un cop decidit). A Google, l’orientació a l’usuari es combina amb seguretat psicològica i decisions basades en dades, que permeten iterar sense perdre qualitat. I a la d.school de Stanford, el “fail forward” és pràctica: prototipar aviat i barat, provar amb persones reals i iterar convertint els errors en informació accionable.
5. Repensar el finançament: diversificar més enllà del VC
Segons l’expert en innovació i finançament de startups i autor de The Evergreen Startup, Michael Burtov, el capital risc no és l’única via per finançar startups. Una combinació de venture capital, equity crowdfunding, àngels inversors i altres alternatives permet diversificar riscos i democratitzar l’accés al capital.
Segons el seu parer, per a les corporacions, la millor estratègia és actuar primer com a finançador indirecte: oferir pilots pagats, accés a mercat i dades per validar productes, abans de fer inversions directes. Aquest enfocament (venture client) accelera el temps fins al primer valor, redueix el risc i evita que projectes prometedors quedin atrapats en la zona grisa de les “phantom startups” (progrés sense retorn suficient per als inversors).
6. Ecosistemes d’innovació: qualitat abans que quantitat
L’èxit de Silicon Valley prové de la qualitat de les connexions, de la velocitat amb què s’aprèn i de la coherència entre recerca, capital i mercat. A Europa, podem construir ecosistemes intensos sense sacrificar valors com l’equilibri vida–feina o la sostenibilitat. Això significa fomentar la col·laboració entre actors, apostar per un finançament pacient, vincular les innovacions amb reptes reals i establir processos àgils perquè els pilots amb startups es puguin executar i escalar ràpidament.
Conclusió: transformar l’aprenentatge en acció
La missió a Silicon Valley confirma que la innovació és un procés cultural, no un esdeveniment puntual. Les lliçons per a ERIA i Estabanell són clares: posar el client al centre, integrar la IA com a habilitador estratègic, fomentar una cultura que aprèn depressa dels errors i col·laborar de manera intel·ligent amb l’ecosistema de startups buscant valor estratègic i resultats mesurables. Amb aquest enfocament, la innovació es transforma en accions concretes que generen impacte real i sostenible.
