Conversem amb Josemaria Siota, director executiu de l’Entrepreneurship and Innovation Center d’IESE Business School, sobre els anomenats corporate venturing squads i el seu paper com a motor per a la innovació. L’estudi Open Innovation: Corporate Venturing Squads, coautoritzat per Josemaria i altres professionals de l’Institut d’Innovació Oberta i Corporate Venturing de l’IESE, inclou exemples il·lustratius d’aquest tipus de col·laboracions i dels beneficis que generen.
Què són els corporate venturing squads i quins beneficis suposen respecte a altres mecanismes d’innovació?
Els corporate venture squads (CVS) són diverses empreses consolidades que col·laboren simultàniament amb almenys una startup. L’estudi d’IESE, basat en 50 exemples de squads d’Amèrica del Nord, Amèrica del Sud, Europa i Àsia, identifica cinc beneficis. Segons el 37% de les empreses entrevistades, unir-se a un CVS millora l’accés al dealflow, és a dir, més oportunitats i capacitat d’exploració. El 29% de les empreses destaca l’accés a la xarxa, la qual cosa millora la seva posició en l’ecosistema d’innovació. El 26% de les empreses assenyalen l’accés a nous coneixements i millors pràctiques en corporate venturing. Un 4% esmenta la millora de credibilitat i visibilitat, i un altre 4% la reducció de riscos i costos.
És realista pensar en la col·laboració real entre corporacions diferents, especialment si són competència o volen innovar en el mateix sector?
És realista i ja està succeint. A l’estudi analitzem 50 squads, molts d’ells del mateix sector. A Suècia, per exemple, MobilityXlab reuneix empreses automobilístiques com CEVT, Polestar, Veoneer i Volvo Cars, i a empreses TIC com Ericsson i Zenseact per col·laborar amb startups. La clau és que cada empresa de l’squad aporti des de diferents parts de la cadena de valor.
Quins mecanismes poden ajudar que corporacions d’un mateix sector col·laborin de facto amb aquests squads?
Allunyar-se del core business i incursionar en àrees adjacents. En general, com més t’acostes al negoci central, més gran és la tensió, ja que les persones tendeixen a voler més control pel risc associat. Per exemple, en un dels squads analitzats, els socis venien dels sectors telecomunicacions, banca, automoció i energia. Aquests es van enfocar en una àrea transversal que suposava un desafiament comú per a tothom: els pagaments.
Com facilitar que diferents corporacions es posin d’acord per impulsar un projecte conjunt?
Per accelerar el procés s’ ha de buscar, en primer lloc, l’ alineament cap endins: entre el comitè de direcció, les unitats de negoci i la unitat d’ innovació. La implicació dels departaments legal i de tecnologia per evitar futurs bloquejos també és important. Finalment, coordinar-se amb el departament d’R+D per prevenir tensions si les activitats de corporate venturing s’acosten als seus desenvolupaments de productes. Després, l’ alineament cap enfora, és a dir, la coordinació dels socis de l’ squad: clarificar els objectius i incentius de cada institució participant, definir els temps i els recursos disponibles.
Aquesta fórmula d’innovació funciona a Espanya? I a Europa?
Sí, un exemple a Espanya és el de la plataforma Energia Positiva+ que inclou empreses energètiques com BP, Enagás i Acciona. Un altre exemple va ser el repte per aconseguir la descarbonització que van emprendre Repsol i Galp. A nivell europeu, IESE és un dels socis de la iniciativa EU-LAC Digital Accelerator per fomentar la col·laboració de startups i corporacions entre Europa, Amèrica Llatina i el Carib. A dia d’avui ja comptem amb més de 40 corporacions d’aquestes regions col·laborant exitosament.
En la seva investigació parlen de sis tipus d’esquadrons de corporate venturing. Com categoritzen aquests tipus, i n’hi ha alguns de més recomanables que d’altres?
Es categoritzen en base a dues variables: en l’eix horitzontal, el tipus d’activitat (scouting, testing, investing), i en l’eix vertical, la freqüència (puntual o recurrent). D’ aquestes variables sorgeixen els sis tipus de squads: forces d’ exploració, plataformes d’ exploració, proves de concepte conjuntes, associacions, coinversions i fons comuns. La millor opció depèn de l’estratègia i del propòsit, ja que no es tracta d’un model únic. És essencial tenir clar el “per què”. Alguns mecanismes solen donar més resultats en uns indicadors que en d’altres.
La innovació a través del binomi corporació-startup compta ja amb un ampli recorregut…
Entendre el context històric i geogràfic és clau. Des de 1914, empreses com General Motors i DuPont ja practicaven corporate venturing, per la qual cosa aquesta pràctica no és nova. Pel que fa al context geogràfic, la maduresa del corporate venturing varia segons la regió. A Amèrica Llatina, l’adopció va passar del 23% el 2019 a 40% el 2021. Al sud-est asiàtic, el 2022, l’adopció mitjana va ser del 55%, amb el Japó liderant amb un 95%. A Europa, l’adopció està entre el 75% i el 85% aproximadament.
Cap a on va la innovació corporate-startup?
El corporate venturing s’està sofisticant. Detecto tres tendències. En primer lloc, el mecanisme venture client ha guanyat popularitat i el seu nivell de creixement en adopció ha superat la incubadora corporativa en reduir temps i costos entre 3 i 5 vegades de mitjana. En segon lloc, l’ús de squads, ha augmentat les opcions de les corporacions per generar oportunitats i compartir costos, enfortint la sostenibilitat del seu model. L’última tendència, és el corporate venturing en deep tech (tecnologies com intel·ligència artificial, robòtica, materials avançats o computació quàntica), que ha crescut significativament, especialment al sud-est asiàtic.
Quins són els desafiaments i les oportunitats en deep tech?
Europa alberga el 21% dels millors centres d’investigació i més de 3 milions de patents, tot i que el 95% d’aquestes patents estan inactives. No obstant això, el 5% actiu impacta en prop del 40% del PIB europeu. Activar només un 5% addicional d’aquestes patents podria tenir un impacte econòmic significatiu. Un estudi que vam desenvolupar al costat de la Comissió Europea, va assenyalar la falta de finançament per a proves de concepte en aquests emprenedors deep tech. No obstant això, des del 2016, les inversions corporatives en startups han crescut entre 2 i 4 vegades. Què passaria si connectem l’apetit corporatiu per innovació de startups amb la set de recursos d’aquestes companyies en les seves etapes primerenques?
Com definiria l’estat actual de la innovació en el sector energètic i telco, i quines són les seves assignatures pendents?
Hi ha una oportunitat en aquests dos sectors gràcies al corporate venturing en deep tech. Europa destaca per transformar finançament en recerca, però falta avançar en el procés invers: portar la recerca cap al finançament, és a dir, la transferència de tecnologia. Un exemple és el Barcelona Deep Tech Summit, en què IESE és partner, que reuneix milers de corporacions, inversors, emprenedors i policymakers -dins de l’Smart City Congress- per explorar la innovació tecnològica. Un altre cas és l’European Innovation Council Scaling Club, en el qual també som socis, que té com a objectiu convertir 100 scaleups de deep tech en empreses robustes que sobrepassin els mil milions de valoració cadascuna durant els pròxims quatre anys, amb el suport d’una xarxa de corporacions, inversors, policymakers i experts.
Quin rol creu que han de desenvolupar hubs d’innovació com el d’ERIA?
ERIA treballa amb una doble estratègia de push i de pull. Des del push, actuant com un radar de tendències per identificar oportunitats. Des del pull, mantenint el contacte directe amb les unitats de negoci d’Estabanell per intentar resoldre els problemes que formen part del seu dia a dia.
