Després d’anys treballant en innovació i emprenedoria des de l’administració pública, i avui com a business angel, mentor i docent, Lluís Juncà ofereix una mirada transversal sobre l’ecosistema startup català. En aquesta entrevista per a ERIA reflexiona sobre els errors més habituals de les startups, la importància de l’equip fundador, la relació amb el capital i les grans tendències que marcaran el futur de l’emprenedoria.
1. Des de la teva experiència com a mentor als programes d’ERIA i altres, quins són els errors més habituals que cometen les startups en fases inicials?
Un dels errors més habituals que veig en fases inicials és dedicar massa temps a desenvolupar i perfeccionar el producte o servei i massa poc a validar-lo al mercat. És especialment freqüent en equips amb un perfil molt tècnic, on es tendeix a perfeccionar la solució des del punt de vista tecnològic, però es dedica relativament poc temps a parlar amb clients, testar hipòtesis o entendre realment si allò que s’està construint resol un problema rellevant.
2. Què busques principalment quan decideixes invertir com a business angel: l’equip, el model de negoci o el moment de mercat?
Aquestes tres variables són importants i, en realitat, la decisió d’invertir sempre és una combinació de totes elles. Ara bé, si n’hagués de destacar una seria clarament l’equip, i en particular, el fundador o líder. És qui marca el to, la cultura i la capacitat d’execució de l’empresa. El model de negoci pot evolucionar, es pot pivotar. El moment de mercat també pot canviar o adaptar-se. Però tot això depèn de la capacitat de l’equip, i sobretot del seu líder, per prendre decisions, aprendre ràpid i corregir errors.
3. D’acord amb la màxima “si no creus en la persona, no hi inverteixis”, com valores aquest factor humà en la pràctica?
Crec que és un dels principis més importants en startups en fases inicials: la persona és l’empresa. Quan estàs invertint en una startup que tot just comença, no estàs invertint en una organització consolidada, ni en una cultura empresarial definida, ni en uns processos establerts. Estàs invertint, essencialment, en una persona o en un petit equip. Per això, si no creus en aquella persona —en la seva capacitat, el seu criteri, la seva resiliència— és molt difícil justificar una inversió.
4. Alguns exemples d’startups que t’hagin marcat més com a inversor o mentor, i per què?
Com a mentor, l’startup que més m’ha marcat és Wattium, liderada per en Roger Casals, i que va formar del programa d’acceleració d’ERIA. Crec que és un molt bon exemple del tipus d’empresa que ens agradaria veure més a Catalunya: una startup profundament tecnològica, amb molt valor afegit, en un sector estratègic com és l’energia, i amb una ambició clara de competir a escala global. Com a inversor, l’experiència que més m’ha marcat és probablement Kleta, que va ser una de les meves primeres inversions rellevants. No va ser una inversió exitosa en termes econòmics, però va ser molt valuosa a nivell d’aprenentatge. Em va permetre entendre de primera mà la importància de factors com el model de negoci, la relació entre fundadors o la capacitat d’adaptació a nous competidors.
5. Com ha canviat l’ecosistema emprenedor català en els últims anys, especialment des del teu pas per l’administració pública fins ara?
El que he vist en els últims anys és una evolució progressiva cap a un ecosistema més madur i sofisticat. No hi ha hagut un canvi abrupte, sinó una millora contínua en molts àmbits. Per exemple, el nombre de startups ha crescut de manera sostinguda, al voltant d’un 7–8% anual. Avui a Catalunya hi ha unes 2.400 startups, quan fa una dècada n’eren menys de la meitat. També hi ha més fons d’inversió i més especialitzats, més business angels, més xarxes d’inversió i més implicació de grans empreses en innovació. En aquest sentit, l’ecosistema ha guanyat múscul, estructura i notorietat, i això és clarament una bona notícia. Ara bé, també crec que aquesta evolució encara és insuficient si ens comparem amb els millors. Ecosistemes com Berlín, Londres o París continuen estant uns quants passos per davant en molts aspectes. Per tant, hem d’evitar l’autocomplaença i mirar sempre cap als referents més exigents.
6. A la teva newsletter parles sovint del sentit dels diners. Com hauria d’enfocar una startup la relació amb els diners en les primeres etapes?
En les primeres etapes, els diners són importants, però s’han de gestionar amb molt criteri. Són importants perquè, evidentment, faciliten el desenvolupament del projecte: permeten contractar equip, avançar en el producte i sostenir el dia a dia de l’empresa. Ara bé, també poden ser un risc si no es gestionen bé. Un error habitual és aixecar més diners dels que realment es necessiten. Quan una startup té un excés de capital, pot perdre focus, eficiència i aquesta tensió positiva que obliga a prioritzar i a executar millor. A més, aixecar massa capital massa aviat sovint implica una valoració elevada que després és difícil de sostenir. I una empresa sobrevalorada té, a llarg termini, un camí més complicat. Per tant, la clau és trobar un equilibri: aixecar els recursos necessaris per avançar, però mantenint disciplina, eficiència i un creixement saludable.
7. Molts emprenedors associen èxit amb creixement ràpid o aixecar capital. Com definiries tu l’èxit d’una startup?
Jo definiria l’èxit d’una startup com la capacitat de trobar un producte o servei que el mercat realment vol i ser capaç d’escalar-lo ràpidament en vendes amb un potencial de creixement encara molt gran. És a dir, l’èxit no és aixecar capital, sinó créixer de manera sostinguda a través de clients i ingressos, dins d’un model realment escalable. Si no hi ha marge de creixement, potser tens una bona empresa, però difícilment serà una startup en el sentit estricte. Aixecar finançament pot ser útil, però també pot ser una trampa. Hi ha empreses que aixequen molt capital i no acaben funcionant, i d’altres que, sense aixecar-ne gaire, construeixen negocis sòlids i rendibles.
8. En un context d’incertesa econòmica i inflació, quines decisions creus que són clau per a la supervivència d’una startup?
La incertesa econòmica és, en certa manera, inherent a qualsevol startup. De fet, emprendre ja implica operar en un entorn d’incertesa constant, i per això els bons equips acostumen a estar preparats per gestionar-la. En aquest sentit, la incertesa macroeconòmica no és necessàriament un problema afegit, sinó que sovint forma part del mateix joc. Fins i tot es pot veure com una oportunitat: en entorns menys estables és quan apareixen noves necessitats, canvis de comportament i espais per innovar. Dit això, sí que és clau ser molt rigorós en la gestió financera. Aspectes com la liquiditat, l’endeutament o el control de costos es tornen especialment crítics en contextos d’inflació o volatilitat. Per tant, més que evitar la incertesa, la clau és saber conviure-hi i gestionar-la bé. I, en molts casos, una startup ben preparada pot fins i tot sortir reforçada d’aquests entorns.
9. Parles també de la importància de “definir el teu joc” en finances. Com poden aplicar aquest concepte els fundadors d’una startup?
Quan parlo de “definir el teu joc” em refereixo a la idea que no hi ha una única manera correcta de fer les coses, tant en finances com en la direcció d’una startup. És evident que cal aprendre dels altres, observar què funciona i què no, i entendre experiències prèvies. Però al final, el més important és ser capaç de fer la teva pròpia síntesi i construir una estratègia que tingui sentit per a tu i per al projecte que estàs liderant. Copiar models o decisions d’altres pot ser útil com a punt de partida, però sovint porta a estratègies subòptimes. Una startup necessita convicció, consistència i energia a llarg termini, i això només és possible si el fundador se sent realment identificat amb el camí que ha triat.
10. Mirant cap al futur, quins sectors o tendències creus que marcaran la pròxima generació de startups?
Crec que hi ha, com a mínim, tres grans tendències que marcaran la pròxima generació de startups. La primera és evident: la intel·ligència artificial. Estem en una nova onada d’innovació profundament condicionada per la IA com a tecnologia transformadora, i això ja s’està traduint en la creació de moltes startups que tenen la IA com a palanca central de valor. La segona, que pot semblar contraposada però en realitat és complementària, és el retorn al hardware i a la capacitat industrial. Especialment a Europa, hi ha una presa de consciència clara sobre la necessitat de recuperar sobirania tecnològica i productiva. Això implica tornar a construir coses tangibles: des de tecnologia energètica fins a sistemes industrials o tecnologies d’ús dual vinculades a defensa. I la tercera tendència és, en certa manera, una reacció a la IA: el creixement de projectes que generen valor en àmbits difícilment substituïbles per la tecnologia. Parlo d’experiències humanes, cultura, identitat, gastronomia o creativitat. Per tant, el futur no serà només digital: serà una combinació d’intel·ligència artificial, reindustrialització i experiències humanes.
