Después de años trabajando en innovación y emprendeduría desde la administración pública, y hoy como business angel, mentor y docente, Lluís Juncà ofrece una mirada transversal sobre el ecosistema startup catalán. En esta entrevista para ERIA reflexiona sobre los errores más habituales de las startups, la importancia del equipo fundador, la relación con el capital y las grandes tendencias que marcarán el futuro del emprendimiento.
1. Desde tu experiencia como mentor en los programas de ERIA y otros, ¿cuáles son los errores más habituales que cometen las startups en fases iniciales?
Uno de los errores más habituales que veo en fases iniciales es dedicar demasiado tiempo a desarrollar y perfeccionar el producto o servicio y demasiado poco a validarlo en el mercado. Es especialmente frecuente en equipos con un perfil muy técnico, donde se tiende a perfeccionar la solución desde el punto de vista tecnológico, pero se dedica relativamente poco tiempo a hablar con clientes, testar hipótesis o entender realmente si lo que se está construyendo resuelve un problema relevante.
2. ¿Qué buscas principalmente cuando decides invertir como business angel: el equipo, el modelo de negocio o el momento de mercado?
Estas tres variables son importantes y, en realidad, la decisión de invertir es siempre una combinación de todas ellas. Ahora bien, si tuviera que destacar una sería claramente el equipo, y en particular, el fundador o líder. Es quien marca el tono, la cultura y la capacidad de ejecución de la empresa. El modelo de negocio puede evolucionar, puede pivotarse. El momento de mercado también puede cambiarse o adaptarse. Pero todo esto depende de la capacidad del equipo, y sobre todo de su líder, para tomar decisiones, aprender rápido y corregir errores.
3. De acuerdo con la máxima “si no crees en la persona, no inviertas”, ¿cómo valoras este factor humano en la práctica?
Creo que es uno de los principios más importantes en startups en fases iniciales: la persona es la empresa. Cuando estás invirtiendo en una startup que empieza, no estás invirtiendo en una organización consolidada, ni en una cultura empresarial definida, ni en unos procesos establecidos. Estás invirtiendo, esencialmente, en una persona o pequeño equipo. Por eso, si no crees en esa persona —en su capacidad, su criterio, su resiliencia— es muy difícil justificar una inversión.
4. Algunos ejemplos de startups que te hayan marcado más como inversor o mentor, ¿y por qué?
Como mentor, la startup que más me ha marcado es Wattium, liderada por Roger Casals, y que formó del programa de aceleración de ERIA. Creo que es un muy buen ejemplo del tipo de empresa que nos gustaría ver más en Cataluña: una startup profundamente tecnológica, con mucho valor añadido, en un sector estratégico como es la energía, y con una clara ambición de competir a escala global. Como inversor, la experiencia que más me ha marcado es probablemente Kleta, que fue una de mis primeras inversiones relevantes. No fue una inversión exitosa en términos económicos pero fue muy valiosa a nivel de aprendizaje. Me permitió entender de primera mano la importancia de factores como el modelo de negocio, la relación entre fundadores o la capacidad de adaptación a nuevos competidores.
5. ¿Cómo ha cambiado el ecosistema emprendedor catalán en los últimos años, especialmente desde tu paso por la administración pública hasta ahora?
Lo que he visto en los últimos años es una evolución progresiva hacia un ecosistema más maduro y sofisticado. No ha habido un cambio abrupto, sino una continua mejora en muchos ámbitos. Por ejemplo, el número de startups ha crecido de forma sostenida, en torno a un 7–8% anual. Hoy en Catalunya hay unas 2.400 startups, cuando hace una década eran menos de la mitad. También hay más fondos de inversión y más especializados, más business angels, más redes de inversión y mayor implicación de grandes empresas en innovación. En este sentido, el ecosistema ha ganado músculo, estructura y notoriedad, y esto es claramente una buena noticia. Ahora bien, también creo que esta evolución es todavía insuficiente si nos comparamos con los mejores. Ecosistemas como Berlín, Londres o París siguen estando varios pasos por delante en muchos aspectos. Por tanto, debemos evitar la autocomplacencia y mirar siempre hacia los referentes más exigentes.
6. En tu newsletter hablas a menudo del sentido del dinero. ¿Cómo debería enfocar una startup la relación con el dinero en las primeras etapas?
En las primeras etapas, el dinero es importante, pero debe gestionarse con mucho criterio. Son importantes porque evidentemente facilitan el desarrollo del proyecto: permiten contratar equipo, avanzar en el producto y sostener el día a día de la empresa. Sin embargo, también pueden ser un riesgo si no se gestionan bien. Un error habitual es levantar más dinero del que realmente se necesita. Cuando una startup tiene un exceso de capital, puede perder foco, eficiencia y esa tensión positiva que obliga a priorizar y ejecutar mejor. Además, levantar demasiado capital demasiado pronto a menudo implica una valoración elevada que después es difícil de sostener. Y una empresa sobrevalorada tiene a largo plazo un camino más complicado. Por tanto, la clave es encontrar un equilibrio: levantar los recursos necesarios para avanzar, pero manteniendo disciplina, eficiencia y un crecimiento saludable.
7. Muchos emprendedores asocian éxito con crecimiento rápido o levantar capital. ¿Cómo definirías tú el éxito de una startup?
Yo definiría el éxito de una startup como la capacidad de encontrar un producto o servicio que el mercado realmente desea y ser capaz de escalarlo rápidamente en ventas con un potencial de crecimiento todavía muy grande. Es decir, el éxito no es levantar capital, sino crecer de forma sostenida a través de clientes e ingresos, dentro de un modelo realmente escalable. Si no hay margen de crecimiento, puede que tengas una buena empresa, pero difícilmente será una startup en el sentido estricto. Levantar financiación puede ser útil, pero también puede ser una trampa. Hay empresas que levantan mucho capital y no acaban funcionando, y otras que, sin levantar mucho, construyen negocios sólidos y rentables.
8. En un contexto de incertidumbre económica e inflación, ¿qué decisiones crees que son clave para la supervivencia de una startup?
La incertidumbre económica es, en cierto modo, inherente a cualquier startup. De hecho, emprender ya implica operar en un entorno de incertidumbre constante, por lo que los buenos equipos suelen estar preparados para gestionarla. En este sentido, la incertidumbre macroeconómica no es necesariamente un problema añadido, sino que a menudo forma parte del propio juego. Incluso puede verse como una oportunidad: en entornos menos estables es cuando aparecen nuevas necesidades, cambios de comportamiento y espacios para innovar. Dicho esto, sí que es clave ser muy riguroso en la gestión financiera. Aspectos como la liquidez, el endeudamiento o el control de costes se vuelven especialmente críticos en contextos de inflación o volatilidad. Por tanto, más que evitar la incertidumbre, la clave es saber convivir con ella y gestionarla bien. Y en muchos casos, una startup bien preparada puede incluso salir reforzada de estos entornos.
9. Hablas también de la importancia de “definir tu juego” en finanzas. ¿Cómo pueden aplicar este concepto los fundadores de una startup?
Cuando hablo de “definir tu juego” me refiero a la idea de que no existe una única manera correcta de hacer las cosas, tanto en finanzas como en la dirección de una startup. Es evidente que es necesario aprender de los demás, observar qué funciona y qué no, y entender experiencias previas. Pero al final, lo importante es ser capaz de hacer tu propia síntesis y construir una estrategia que tenga sentido para ti y para el proyecto que estás liderando. Copiar modelos o decisiones de otros puede ser útil como punto de partida, pero con frecuencia lleva a estrategias subóptimas. Una startup necesita convicción, consistencia y energía a largo plazo, y esto sólo es posible si el fundador se siente realmente identificado con el camino escogido.
10. Mirando hacia el futuro, ¿qué sectores o tendencias crees que marcarán la próxima generación de startups?
Creo que hay al menos tres grandes tendencias que marcarán la próxima generación de startups. La primera es evidente: la inteligencia artificial. Estamos en una nueva ola de innovación profundamente condicionada por la IA como tecnología transformadora, lo que ya se está traduciendo en la creación de muchas startups que tienen la IA como palanca central de valor. La segunda, que puede parecer contrapuesta pero en realidad es complementaria, es la vuelta al hardware ya la capacidad industrial. Especialmente en Europa, existe una toma de conciencia clara sobre la necesidad de recuperar soberanía tecnológica y productiva. Esto implica volver a construir cosas tangibles: desde tecnología energética a sistemas industriales o tecnologías de uso dual vinculadas a defensa. Y la tercera tendencia es, en cierto modo, una reacción a la IA: el crecimiento de proyectos que generan valor en ámbitos difícilmente sustituibles por la tecnología. Hablo de experiencias humanas, cultura, identidad, gastronomía o creatividad. Por tanto, el futuro no será sólo digital: será una combinación de inteligencia artificial, reindustrialización y experiencias humanas.
